Zukunft Bauen: Warum die Bauwirtschaft jetzt neu denken muss

Die Bauwirtschaft steht an einem interessanten, aber auch widersprüchlichen Punkt. Einerseits sehen wir deutlich, dass das Thema der digitalen Transformation längst in der Breite angekommen ist. Unternehmen beschäftigen sich mit BIM, mit Daten, mit Plattformen, mit Automatisierung, mit KI und mit der Frage, wie Prozesse effizienter, transparenter und wirtschaftlicher werden können. Andererseits erleben wir in vielen Fällen, dass technologische Möglichkeiten zwar vorhanden sind, aber nur begrenzt in wirksame Veränderungen übersetzt werden.

Ich glaube, dass wir die Lage nur dann realistisch beschreiben, wenn wir beides zusammen denken. Also die technologische Reife auf der einen Seite und die strukturellen, kulturellen und organisatorischen Hürden auf der anderen. Das eigentliche Problem ist heute oft nicht mehr, dass etwas technisch nicht möglich wäre. Das Problem ist häufiger, dass Unternehmen nicht klar genug definieren, welches konkrete Problem sie lösen wollen, wie sie Verantwortung organisieren, wie sie Informationen übergeben und wie sie digitale Ansätze in ihre Wertschöpfung integrieren.

Deshalb ist digitale Transformation für mich nie nur eine Frage des Werkzeugs. Sie ist eine Frage von Strategie, Prozessen, Zuständigkeiten und Kompetenzen. Wer Digitalisierung darauf reduziert, Software oder Hardware einzukaufen, wird nur begrenzte Effekte erzielen. Wer die digitale Transformation dagegen als Teil einer bewussten Weiterentwicklung des Unternehmens versteht, kann echte Fortschritte erreichen, auch wirtschaftlich.

Damit meine ich kein pauschales Urteil gegen Deutschland, sondern eine sehr spezifische Beobachtung, die ich seit Jahren in der Bauwirtschaft mache. Wir haben in Deutschland viele fachlich sehr gute Leute, eine hohe Regelorientierung und einen starken Qualitätsanspruch. Das ist grundsätzlich etwas Positives. Problematisch wird es dort, wo aus dieser Stärke eine Haltung entsteht, die praktische Innovation eher bremst als ermöglicht.

Ich habe mir diese Frage schon früh gestellt: Warum konnte BIM in anderen Ländern teilweise früher, pragmatischer und wirksamer in die Anwendung überführt werden als bei uns? Ein Teil der Antwort liegt für mich in der Reihenfolge. In den USA oder auch in den Niederlanden sieht man häufiger den Ansatz: Man probiert etwas aus, lernt daraus, verbessert es und entwickelt auf dieser Grundlage Standards und Qualifizierungen weiter. In Deutschland ist die Haltung oft eher umgekehrt: Wo ist die Richtlinie, wo ist die vollständige Absicherung, wo ist die endgültige Lösung?

Das hängt auch mit unserer Ausbildung und unserem beruflichen Selbstverständnis zusammen. Viele Ingenieurinnen und Ingenieure lernen sehr früh: Schau in die Norm, finde den Wert, setze es korrekt um. Das ist in vielen Kontexten richtig und notwendig. Aber wenn sich daraus ein Grundmuster entwickelt, in dem Neues erst dann legitim erscheint, wenn es praktisch schon vollständig geklärt ist, dann verliert man Innovationsgeschwindigkeit.

Genau dort entsteht der Innovationsstau. Nicht weil niemand Veränderung will, sondern weil man Veränderung erst dann zulassen möchte, wenn sie fast schon keine Unsicherheit mehr enthält. Nur funktioniert Innovation so in der Regel nicht.

Brechen Sie das Perfektionsdenken auf: Starten Sie mit einem kleinen Prototyp, auch wenn er nicht perfekt ist. So minimieren Sie Risiken und sammeln Erfahrungen.

In weiten Teilen ja. Ich würde sogar sagen, dass die kulturelle Dimension häufig unterschätzt wird. Denn die Technologien sind ja da. Die eigentliche Frage lautet: Erlauben wir uns, mit neuen Möglichkeiten produktiv zu arbeiten, auch wenn noch nicht jeder Punkt endgültig ausdefiniert ist?

Ich habe das einmal sehr anschaulich erlebt, als eine smarte Baumaschinen-Lösung in den Niederlanden einfach ausprobiert wurde, während in Deutschland zunächst vor allem Datenschutzbedenken im Vordergrund standen. Natürlich muss Datenschutz ernst genommen werden. Aber der Unterschied liegt in der Grundhaltung. Dort wurde zuerst gefragt: Wie kann man es sinnvoll erproben? Hier wurde eher gefragt: Was spricht dagegen?

Ähnlich verhält es sich mit dem Perfektionsdenken. Viele Unternehmen agieren noch immer nach dem impliziten Muster: Lieber gar nicht anfangen als unvollkommen anfangen. Genau das halte ich für problematisch. Neue Technologien entstehen selten unter perfekten Rahmenbedingungen. Sie werden durch Anwendung besser. Wer sich diese Lernphase nicht erlaubt, bleibt in der Vorbereitung stecken.

Das heißt nicht, dass man unreflektiert handeln soll. Es heißt aber, dass kleine, klug begrenzte Prototypen, Pilotierungen und Experimentierräume für die Bauwirtschaft wichtig sind. Nicht als Selbstzweck, sondern um Risiken kontrolliert zu reduzieren, Erfahrungen aufzubauen und konkrete Mehrwerte sichtbar zu machen. Es ist wichtig eine Kultur zu schaffen, in der Fehler als Lernchancen gelten und nicht als Versagen.

In Asien hieß es mal: „Wir bauen Fernseher, auch wenn sie nicht perfekt sind – und lernen daraus.“ In Deutschland dagegen: „Wenn du zweimal etwas falsch machst, kriegst du keine Kohle mehr.“

Ja, solche Beispiele gibt es. Ich habe in einem Forschungsprojekt ein großes deutsches Unternehmen begleitet, das BIM intern sehr früh genutzt hat, um eigene Prozesse zu verbessern. Das Spannende daran war, dass es nicht um Außendarstellung ging. Das Unternehmen hat digitale Gebäudemodelle erstellt, Nachunternehmer geschult und Software bereitgestellt. Und das nicht fürs Marketing, sondern aus dem ernsthaften Interesse heraus, die eigene Leistung besser zu machen.

Das war aus meiner Sicht bemerkenswert, weil es genau zeigt, wie wirksame Innovation oft tatsächlich entsteht: nicht über Schlagworte, sondern über konkrete Prozessverbesserung. Interessant war auch, dass das Mutterunternehmen aus den Niederlanden kam. Dort war die Offenheit für frühe praktische Adaption stärker verankert. Und das war 2012 und niemand kam auf die Idee das groß auf die eigene Unternehmenswebseite zu schreiben. Es ging um Verbesserung und nicht um Marketing.

Für mich zeigt dieses Beispiel zweierlei. Erstens: Es geht. Zweitens: Es geht besonders dann, wenn Unternehmen Digitalisierung nicht als Imagethema behandeln, sondern als Hebel für Qualität, Effizienz, Zusammenarbeit und langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

Die größte Hürde liegt im Mindset. Menschen sind bereit für Veränderung, wir müssen ihnen nur den Rahmen geben und den Mut, einfach loszulegen.

Das Problem beginnt bereits bei der Begrifflichkeit. In der Bauwirtschaft werden BIM, digitales Gebäudemodell und digitaler Zwilling noch immer viel zu oft gleichgesetzt. Das halte ich für einen grundlegenden Fehler, weil daraus falsche Erwartungen und falsche Strategien entstehen.

Heute wird einfach mal alles in BIM gepackt, was irgendwie mit der Digitalisierung zu tun hat. Das war vielleicht vor ein paar Jahren notwendig und hilfreich, um bei dem Thema Fahrt aufzunehmen, doch heutzutage muss differenzierter damit umgegangen werden. Ein digitales Gebäudemodell ist zunächst einmal eine wichtige Grundlage. Aber es ist noch kein digitaler Zwilling. Der digitale Zwilling entsteht erst dort bzw. wird erst dort relevant, wo aus einem statischen Modell ein dynamisches System wird. Also dort, wo Informationen aus dem realen Betrieb zurückfließen, Zustände beobachtet, Veränderungen dokumentiert und Entscheidungen kontinuierlich auf Grundlage dieser Verbindung zwischen physischer Realität und digitaler Repräsentation getroffen werden.

Deshalb sage ich sehr deutlich: Ein digitales Bauwerksmodell ist nicht automatisch ein digitaler Zwilling. Und der digitale Zwilling ist auch nicht etwas, das in der Planungsphase schon vollständig fertig ist. In der Planung entsteht zunächst ein Modell. Der eigentliche Zwilling entwickelt seinen Wert erst im Betrieb, also dann, wenn das Gebäude lebt, d.h. genutzt, überwacht, angepasst und weitergedacht wird.

Diese begriffliche Klärung ist wichtig, weil sie unmittelbare Auswirkungen auf Investitionen, Prozesse und vor allem Erwartungshaltungen hat. Wer glaubt, mit der Modellierung bereits das Ziel erreicht zu haben, denkt da leider zu kurz.

Abb. 1: „Der Digitale Zwilling entsteht nicht in der Planung, er entfaltet seinen Wert im Betrieb.“

Sehr häufig daran, dass am Anfang zu wenig auf den konkreten Use Case geschaut wird. Viele Unternehmen möchten einen digitalen Zwilling, aber wenn man nachfragt, wofür genau, bleiben die Antworten oft erstaunlich vage. Dann heißt es: für die Zukunft, für Transparenz, für Nachhaltigkeit, für Innovation oder auch ganz einfach „Weil alle darüber reden“. Eine Aussage, die übrigens auch fällt wenn es um KI geht. Nun, das sind aber keine belastbaren Anwendungsfälle.

Ein digitaler Zwilling ist kein Prestigeprojekt und kein Selbstzweck. Er muss ein konkretes Problem adressieren. Das kann Energieoptimierung sein, Wartungsplanung, Flächennutzung, Nutzerkomfort, Prozesssicherheit oder ein anderer betrieblicher Mehrwert. Erst wenn ein solcher Anwendungsfall definiert ist, lässt sich sinnvoll entscheiden, welche Daten, welche Schnittstellen, welche Verantwortlichkeiten und welche technischen Lösungen überhaupt erforderlich sind.

Deshalb plädiere ich für einen pragmatischen, schrittweisen Ansatz. Man sollte sich einen digitalen Zwilling nicht als monolithisches Gesamtprojekt vorstellen, sondern eher als System, das sich Stück für Stück aufbaut. Man beginnt mit einem klaren Nutzenversprechen, löst ein konkretes Problem und erweitert darauf aufbauend die nächste Ebene.

Gerade für mittelständische Unternehmen ist das ein wichtiger Punkt. Sie müssen nicht sofort das vollständige Zukunftsbild umsetzen.

Oft ist es viel wirksamer, klein zu beginnen, aber den Einstieg so zu wählen, dass ein realer Mehrwert sichtbar wird, und zwar fachlich, organisatorisch und wirtschaftlich.

Weil die Bauwirtschaft traditionell noch immer zu stark auf Planung und Bau fokussiert ist, obwohl der eigentliche wirtschaftliche und funktionale Alltag eines Gebäudes erst danach im Betrieb beginnt. Genau dort zeigt sich auch, ob eine Planung wirklich tragfähig war, ob die getroffenen Entscheidungen die richtigen waren, Informationen vollständig übergeben wurden und ob ein Gebäude effizient genutzt und weiterentwickelt werden kann.

Wenn wir also ernsthaft über Digitalisierung, Effizienz und Wirtschaftlichkeit sprechen, dann müssen wir den Lebenszyklus noch konsequenter mitdenken. Das bedeutet nicht nur zu fragen, wie ein Gebäude geplant und gebaut wird, sondern auch, wie es betrieben, gewartet, optimiert und an veränderte Anforderungen angepasst werden kann.

Hier sehe ich in der Bauwirtschaft eine große Schwäche, aber auch eine große Chance. Die Schwäche liegt darin, dass Betreiber und Nutzer oft zu spät einbezogen werden, Informationen entlang des Prozesses verloren gehen und Investitionsentscheidungen häufig kurzfristiger getroffen werden, als es für einen nachhaltigen Lebenszyklus sinnvoll wäre. Die Chance liegt darin, dass genau hier neue Wertschöpfung entstehen kann, wenn das Bauwerk sowohl als System als auch als langfristiges Leistungsversprechen gesehen wird.

Wer den Betrieb von Anfang an mitdenkt, kann nicht nur bessere Gebäude schaffen, sondern auch wirtschaftlich interessantere Angebote entwickeln: datenbasierte Services, Betreiberlösungen, langfristige Begleitung, bessere Instandhaltungsstrategien oder effizientere Nutzungsmodelle.

Der Lebenszyklus ist nicht nur ein technischer, sondern vor allem ein geschäftsstrategischer Blick.

Die Bauwirtschaft ist stark fragmentiert. Es gibt viele Beteiligte mit unterschiedlichen Rollen und Funktionen, Interessen, Zeithorizonten und Fachsprachen. Planerinnen und Planer, Ausführende, Betreiber, Investoren, öffentliche und private Auftraggeber, Nutzerinnen und Nutzer. Sie agieren alle in ihren eigenen Logiken und Rationalitäten. Das ist nicht per se falsch, wird aber dann zum Problem, wenn Ziele und Ansichten divergieren, Informationen nicht sauber übergeben, Anforderungen nicht frühzeitig abgestimmt und Verantwortlichkeiten nicht klar definiert werden.

Genau daraus entstehen viele der bekannten Reibungsverluste. Dann wird etwas geplant, gebaut und später im Betrieb stellt sich heraus, dass bestimmte Entscheidungen unpraktisch sind oder wichtige Informationen fehlen. Dann muss nachgebessert werden. Und dann wird oft teuer korrigiert, was man zu Beginn mit besserer Abstimmung hätte vermeiden können.

Ich halte drei Punkte hier für besonders relevant. Erstens: Betreiber werden häufig zu spät einbezogen. Zweitens: Informationen gehen verloren, weil sie nicht konsequent ins Modell oder in die Prozesslogik überführt werden. Drittens: Die wirtschaftlichen Interessen entlang des Lebenszyklus sind oft nicht deckungsgleich. Wer ein Bauwerk vor allem als Investitionsobjekt mit kurzer Kapitalbindung betrachtet, bewertet viele Entscheidungen anders als jemand, der dieses Bauwerk später selbst langfristig nutzen oder betreiben muss. Genau daraus entstehen Zielkonflikte, die sich früh in Planung und Umsetzung niederschlagen.

Wenn man diese Fragmentierung aber nicht nur als Problem, sondern als Gestaltungsaufgabe versteht, dann entsteht eine große Chance. Denn wer die Schnittstellen besser organisiert, die Beteiligten früher an einen Tisch holt und den Informationsfluss über den Lebenszyklus sichert, wird sich deutlich vom Wettbewerb abheben können.

Die Fragmentierung der Bauwirtschaft ist kein Schicksal sondern eine Chance. Wer den Lebenszyklus im Blick hat, kann bessere Gebäude bauen, Kosten sparen und neue Märkte erschließen.

Zunächst sollten Betreiber und Nutzer viel früher eingebunden werden. Die Frage darf nicht erst am Ende lauten: Was machen wir jetzt mit dem Gebäude? Sie muss schon in der Planung gestellt werden: Wie soll das Gebäude später funktionieren? Welche Anforderungen ergeben sich aus Nutzung, Betrieb, Instandhaltung und Anpassungsfähigkeit?

Ein Beispiel, das ich sehr interessant finde, ist ein Bauunternehmen, das bei einer Schule nicht nur technisch geplant hat, sondern Pädagoginnen und Pädagogen, Soziologinnen und Soziologen sowie Lehrkräfte frühzeitig eingebunden hat. Das Ergebnis waren Räume und Strukturen, auf die Planer allein in dieser Qualität vermutlich nicht gekommen wären. Genau darin zeigt sich der Mehrwert einer erweiterten Perspektive.

Zweitens müssen Verträge, Prozesse und Zuständigkeiten angepasst werden. Es reicht nicht, gute Absichten zu formulieren. Wenn nicht geklärt ist, wer welche Daten pflegt, wie Änderungen dokumentiert werden und wie Informationen übergeben werden, scheitert die Umsetzung in der Praxis.

Drittens sollten Unternehmen darüber nachdenken, ihre Angebote zu erweitern. Wer nicht nur plant oder baut, sondern auch Betrieb, Datenrückführung und langfristige Optimierung mitdenkt, kann neue Geschäftsmodelle entwickeln und langfristig platzieren. Das ist nicht nur eine Frage der Technologie, sondern eine Frage der strategischen Positionierung.

Das Bauwerk ist nicht länger nur Objekt. Es ist Infrastruktur für Energie, Nutzung, Wartung, Komfort und Information. Und damit eine Plattform für neue Services.

Eine sehr große. Ich erlebe häufig, dass Qualifizierung noch zu eng verstanden wird. Viele Schulungen konzentrieren sich auf Software oder Modellierungsfragen. Das ist wichtig, aber eben nur ein Ausschnitt. Gerade wenn wir über digitale Zwillinge, datenbasierte Prozesse und neue Formen der Zusammenarbeit sprechen, brauchen wir ein deutlich breiteres Kompetenzverständnis.

Wer später ein Bauwerk betreibt oder Informationen aus dem Betrieb in Prozesse zurückführen soll, braucht andere Fähigkeiten als jemand, der ausschließlich modelliert. Dann geht es um Anforderungsmanagement, um Datenverständnis, um Kommunikationsfähigkeit, um die Fähigkeit, zwischen Fachdomänen zu vermitteln, und um die Kompetenz, Prozesse nicht nur abzubilden, sondern kritisch zu hinterfragen.

Deshalb ist Qualifizierung für mich keine isolierte Maßnahme, sondern Teil der Unternehmensstrategie. Wenn ein Unternehmen nicht weiß, wohin es sich entwickeln will, kann es auch nicht sinnvoll entscheiden, welche Kompetenzen aufgebaut werden müssen. Dann bleibt Weiterbildung schnell punktuell und am Ende wirkungsschwach.

Besonders wichtig finde ich außerdem, dass wir die Praxis nicht vergessen. Die Menschen auf der Baustelle, im Handwerk oder im Betrieb sind oft diejenigen, an denen sich entscheidet, ob digitale Prozesse tatsächlich funktionieren. Wenn zum Beispiel auf der Baustelle Änderungen ad hoc vorgenommen werden, diese aber nicht sauber zurück in Modelle und Dokumentationen fließen, verliert die Organisation wertvolles Wissen. Genau diese Rückkopplungsschleifen vom Bau ins Modell müssen stärker in den Blick kommen.

Die vergessene Praxis: Das Bauhandwerk und die fehlenden Feedback-Schleifen ins Modell.

Ich glaube, dass viele sogenannte Future Skills bei genauerem Hinsehen eigentlich grundlegende Fähigkeiten sind, die in einer digitalisierten Bauwirtschaft nur besonders deutlich sichtbar werden. Problemlösen, Kommunikation, Abstraktionsfähigkeit, interdisziplinäres Denken und die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven zusammenzuführen, sind keine Nebenthemen. Sie gehören ins Zentrum und waren schon immer relevant.

Die Digitalisierung legt nur offen, wo diese Fähigkeiten fehlen. Solange jeder nur in seiner eigenen Fachlogik arbeitet, lassen sich viele Probleme kaschieren. In einer stärker vernetzten, datenbasierten, transparenteren und kollaborativen Arbeitswelt funktioniert das nicht mehr. Dann wird sofort sichtbar, wenn Anforderungen unklar bleiben, wenn niemand übersetzt oder wenn Fachleute aneinander vorbeireden.

Genau deshalb halte ich die Übersetzungsleistung zwischen verschiedenen Welten für so wichtig: zwischen Handwerkern, Planern, Betreibern, Management, IT und weiteren Beteiligten. Hier können Methoden aus dem Requirements Engineering eine wichtige Rolle spielen, weil sie helfen, Anforderungen sauber zu erfassen, zu strukturieren und in eine Form zu bringen, die für unterschiedliche Domänen anschlussfähig ist.

Auch Planspiele oder interaktive Formate können dabei helfen. Sie machen Prozesse, Konflikte und Zusammenhänge erlebbar. Das ist oft produktiver als klassische Workshops, weil implizites Wissen sichtbarer wird und Beteiligte ein gemeinsames Verständnis entwickeln können.

Sie hat vor allem deshalb Bedeutung, weil sie zeigt, dass Digitalisierung professioneller werden muss. Wenn wir ernsthaft über BIM und digitale Zwillinge sprechen, dann müssen wir auch klären, welche Qualifikationen, Kompetenzen und Ausbildungsinhalte dafür erforderlich sind. Genau daran arbeitet die Arbeitsgruppe in Kooperation mit buildingSMART.

Solche Arbeiten sind wichtig, weil sie Orientierung schaffen und dazu beitragen, das Feld systematischer zu beschreiben. Gleichzeitig machen sie deutlich, dass Digitalisierung eben nicht einfach ein Add-on ist. Sie verändert Rollenbilder, Funktionen, Aufgaben, Zuständigkeiten, Kommunikationsstrukturen und am Ende ganze Kompetenzprofile. Standards und Kompetenzrahmen helfen dabei, solche Veränderungen nicht dem Zufall zu überlassen.

Für mich ist das ein wichtiger Teil der Professionalisierung der Bau- und Immobilienwirtschaft. Und genau diese Professionalisierung wird entscheidend sein, wenn die Branche ihre technologischen Möglichkeiten nicht nur punktuell, sondern wirksam und dauerhaft nutzen möchte.

Die Bauwirtschaft steht vor einem Paradigmenwechsel, aber dieser wird nicht allein durch Technologie entschieden. Relevanter ist, wie Technologie in reale Prozesse, in betriebliche Nutzung, in Verantwortlichkeiten, in Geschäftsmodelle und in Kompetenzentwicklung eingebettet wird.

1. Die Branche braucht mehr Mut zu klugen, kontrollierten Experimenten. Wer immer auf perfekte Rahmenbedingungen wartet, verliert Zeit und Handlungsspielraum.
2. Begriffliche Klarheit ermöglicht eine klare Strategie: BIM ist nicht dasselbe wie ein digitaler Zwilling, und ein digitaler Zwilling entfaltet seinen eigentlichen Wert erst dort, wo der Betrieb mitgedacht wird.
3. Ein ernsthafter Lebenszyklusblick ermöglicht Potenzial. Wer Gebäude nur bis zur Übergabe denkt, lässt enorme Werte liegen, und zwar wirtschaftlich, organisatorisch und funktional.
4. Die Fragmentierung der Branche muss aktiver gestaltet werden. Bessere Abstimmung, frühere Einbindung relevanter Akteure und sauber geregelte Daten- und Prozessverantwortung sind keine Nebensachen, sondern zentrale Erfolgsfaktoren.
5. Die Bauwirtschaft braucht eine strategische Qualifizierung, die über Tools hinausgeht. Zukunftsfähig wird sie nicht nur durch Softwarekompetenz, sondern durch Menschen, die Probleme lösen, Zusammenhänge verstehen und zwischen verschiedenen Fachwelten vermitteln können.

Am Ende geht es also nicht nur darum, neue Technologien zu nutzen. Es geht darum, die Bauwirtschaft in ihrem Denken, in ihrer Zusammenarbeit und in ihrer Wertschöpfungslogik weiterzuentwickeln. Wer das versteht, kann aus Digitalisierung mehr machen als ein Schlagwort, nämlich einen echten Wettbewerbs- und Qualitätsvorteil.